هانا بیتس: خوش آمدید HBR در استراتژیمطالعات موردی و گفتگو با کارشناسان برتر کسب و کار و مدیریت جهان، که به صورت دستی انتخاب شده اند تا به شما کمک کنند راه های جدید انجام کسب و کار را باز کنید.
ارزش آفرینی برای هر کسب و کاری جزء جدول است. اما آیا سازمان شما آن را تسخیر می کند؟
در این قسمت او توضیح می‌دهد که چگونه چارچوب خود را به کار گیرد – چه در حال توسعه ایده‌های کسب‌وکار جدید باشید، چه در حال تدوین استراتژی برای رقابت با یک شرکت جدید در بازار خود. او همچنین با استفاده از مثال‌هایی از شرکت‌هایی مانند Nespresso و Google درباره نحوه عملکرد ارزش‌یابی در دنیای واقعی بحث می‌کند.
این قسمت در ابتدا پخش شد HBR IdeaCast در اکتبر 2014. اینجاست.
جولیا کربی: سلام. من جولیا کربی هستم. به HBR IdeaCast. امروز مهمان ما Stefan Michel است که مدیر برنامه Executive MBA در IMD در لوزان سوئیس و استاد بازاریابی و مدیریت خدمات است. خوش اومدی استفان
استفان میشل: از اینکه من را در اختیار دارید متشکرم.
جولیا کربی: مقاله شما در شماره اکتبر HBR “ارزش بیشتر را به دست آورید” نام دارد. توصیه های خوبی برای نوآوران کسب و کار دارد. اما با این مشاهدات در مورد یک نقطه کور اصلی که شما می گویید آنها دارند شروع می شود.
استفان میشل: بسیاری از شرکت ها زمان زیادی را صرف نوآوری می کنند، به این معنا که ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد می کنند. و چیزی که آنها اغلب از دست می دهند این است که به این فکر کنند که چگونه آن ارزش را بدست آورند. و این واقعاً چیزی است که این تحقیق در مورد آن است. چگونه می توانیم ارزشی را که با مشتریان ایجاد می کنیم به روش های مختلف جذب کنیم؟
جولیا کربی: پس چگونه دقیق تر در مورد آن فکر می کنید؟ آیا روشی سیستماتیک برای فکر کردن در مورد فرصت‌های جذب ارزش وجود دارد؟
استفان میشل: بنابراین کاری که من در تحقیقاتم انجام دادم – به مواردی در سراسر صنعت، در سراسر جهان نگاه کردم. و سعی کرد الگوهای پشت این نوآوری های جذب ارزش را کشف کند. من با 15 راه برای به دست آوردن ارزش متفاوت در پنج دسته آمدم. و این چیزی است که من در این مقاله ارائه می کنم.
جولیا کربی: و پنج دسته – به یاد دارم که یکی از آنها تغییر مکانیسم قیمت است. دسته بندی های دیگری چیست؟
استفان میشل: بله. اولین مورد تغییر مکانیسم قیمت است. مورد دوم این است که شما پرداخت کننده را تغییر دهید. پس چه کسی واقعاً برای ارزش پرداخت می کند. مورد سوم این است که شما به حامل قیمت تغییر دهید. یعنی برچسب قیمت را کجا می گذارید؟ دسته چهارم در مورد چگونگی تغییر زمان زمانی که آن مقدار را دریافت می کنید صحبت می کند. و در نهایت، مورد پنجم نحوه تغییر بخش و گرفتن مقدار متفاوت با بخش های مختلف است.
جولیا کربی: بیایید مثالی را در مورد تغییر پرداخت کننده در اینجا بیاوریم. این کمی عجیب به نظر می رسد، زیرا آیا مصرف کننده ارزش معمولاً پرداخت کننده آن نیست؟
استفان میشل: اغلب اینطور است، اما نه همیشه. و یک مثال خوب LifeStraw است. این یک نوآوری است که برای کشورهای در حال توسعه ایجاد شده است. پس نی است. و شما می توانید از طریق آن نی آب بنوشید. و باکتری ها را فیلتر می کند. بنابراین وقتی از آن نی استفاده می کنید، آب تمیز دریافت می کنید. بنابراین ارزش آفرینی آشکار است. بسیار ایمن تر و بسیار سالم تر است. اما گرفتن ارزش دشوار است. زیرا افرادی که بیشتر به آن نیاز دارند، پولی برای پرداخت آن ندارند.
بنابراین در این مورد، برای استفاده از آن نوآوری، باید پرداخت کننده متفاوتی پیدا کنید. و آنچه LifeStraw متوجه شد این است که با استفاده از این نی، نیازی به جوشاندن آب نیست. و اگر نیازی به جوشاندن آب ندارید، چوب کمتری برای سوزاندن نیاز دارید. و با این کار می توانید به کاهش CO2 دست پیدا کنید. و کاهش CO2 به نوبه خود به شما کمک می کند تا برای این کار اعتبار کربن دریافت کنید. بنابراین در نهایت، این اعتبار کربن است که باید برای LifeStraw پرداخت شود، که پس از آن جان مردم را نجات می دهد.
جولیا کربی: چه راه حل هوشمندانه ای. برای استفاده از اعتبارات کربن برای پرداخت یک محلول آب. حامل قیمت – تغییر حامل قیمت به چه معناست؟
استفان میشل: این نمونه دیگری از یک بازار کاملا متفاوت است. این Nespresso است – دستگاه قهوه ساز و کپسول های Nestle. و وقتی به آن فکر می کنید، به خودی خود یک نوآوری بزرگ است. قهوه خوبه و نحوه ارائه آن و کل اکوسیستم پیرامون آن واقعاً یک نمونه عالی از نوآوری در خلق ارزش است. اما چیزی که این کار را بسیار سودآور می کند، نوآوری جذب ارزش است. زیرا در نهایت برای هر کیلوگرم قهوه 130 دلار می پردازید. اما هیچ کس در واقع 130 دلار به ازای هر کیلوگرم قهوه پرداخت نمی کند، زیرا به عنوان یک مصرف کننده شما در یک زمان یک کپسول می خرید. و سپس ممکن است 0.50 دلار، 0.60 دلار یا 0.70 دلار باشد. و بنابراین در اینجا، نسپرسو بسیار هوشمندانه حامل قیمت را از بسته قهوه – کیلوگرم قهوه – به یک فنجان قهوه منتقل کرد. و با این کار آنها توانستند برای هر فنجان حق بیمه دریافت کنند.
جولیا کربی: یکی از مواردی که از زمان ظهور اینترنت روی قیمت گذاری تاثیر گذاشته است، حراج است. چگونه با چارچوب شما مطابقت دارد؟
استفان میشل: پس حراجی است – مورد گوگل به عنوان برجسته ترین نمونه. هنگامی که در گوگل تبلیغ می کنید، اگر بخواهید کلمه کلیدی خاصی را تبلیغ کنید، قیمت آن را دریافت نمی کنید. ولی شما قیمت خودتون رو میذارید و سپس گوگل به حراج می رود. بنابراین هر کسی برای یک کلمه کلیدی خاص در یک زبان خاص در یک کشور خاص هزینه بیشتری بپردازد، بازدیدهای بیشتری دریافت می کند. و این راهی است که گوگل تقریباً تمایل کامل به پرداخت را در بازار جلب می کند.
یکی دیگر از نمونه های جالب حراج که در سمت دولت است، پلاک ها است. بنابراین در چندین کشور مانند عربستان سعودی، سوئیس یا روسیه دیده‌ایم که دولت پلاک‌های بسیار منحصربه‌فرد را می‌فروشد. مانند شماره یک یا اعداد خاص. شاید 88 در چین. و سپس هر کسی که بالاترین مبلغ را برای یک پلاک خاص پیشنهاد دهد، آن پلاک را دریافت می کند. و گاهی اوقات قیمتی که رانندگان مایل به پرداخت آن هستند بسیار، بسیار، بسیار بیشتر از آن چیزی است که همه حدس می زنند. می تواند شش رقمی، هفت رقمی باشد. و این یک راه خوب برای دولت برای به دست آوردن ارزشی است که ظاهراً در ذهن برخی از رانندگان وجود دارد.
جولیا کربی: به نظر می رسد که این شکل افراطی از چیزی است که به عنوان قیمت گذاری ارزش شناخته می شود.
استفان میشل: درست است. این یک شکل افراطی از قیمت گذاری مبتنی بر ارزش است. این تقریباً کمال قیمت گذاری مبتنی بر ارزش است، جایی که شما تمام تمایل به پرداخت را به دست می آورید. قیمت گذاری بر اساس ارزش در بیشتر صنایع از طریق حراج انجام نمی شود، بلکه با پی بردن به ارزشی است که با مشتری ایجاد می کنیم؟ و چگونه می توانیم آن ارزش را بهتر دریافت کنیم؟ و یک مثالی که در مقاله استفاده می کنم مربوط به Bossard است، یک شرکت سوئیسی که پیچ، مهره و پیچ و مهره می فروشد. البته آنها آن را “فناوری چفت و بست” می نامند زیرا به نظر بهتر از پیچ، مهره و پیچ و مهره است. و چیزی که آنها ساخته اند پیچی است که قبلاً روغن کاری شده است.
و وقتی پیچ را قیمت می دهند، نگاه نمی کنند که پیچ چقدر قیمت دارد و روان کننده چقدر است. این قیمت گذاری بر اساس هزینه خواهد بود. اما آنها سعی می کنند بفهمند که برای مشتری و شرکت صنعتی که مثلاً دستگاه های قهوه ساز را کنار هم قرار می دهد چقدر ارزش دارد. یا ماشین ها عدم نیاز به روغن کاری هر پیچ. بنابراین آنها سعی کردند بفهمند که روغن کاری چه ارزشی برای مشتری دارد. و بر اساس آن قیمتی را تعیین می کنند که برای هر دو طرف یک برد-برد ایجاد می کند.
JULIA KIRBY: شما این چارچوب را با نگاه کردن به اطراف و دیدن نمونه های جالبی از ارزش یابی و قرار دادن آنها در این دسته ها ایجاد کردید. چگونه مردم از این چارچوب در یک محیط مدیریتی استفاده می کنند؟
استفان میشل: بنابراین در یک حالت ایده آل، چیزی که من به مشتریانم توصیه می کنم این است که هر بار که به استراتژی فکر می کنید و هر بار که به نوآوری فکر می کنید، به جذب ارزش فکر کنید. و بسیار مهم است که بتوان از این چارچوب برای بازی در حمله و دفاع استفاده کرد. بنابراین از یک جهت، می‌خواهید از چارچوب برای ارائه ایده‌های جدید برای به دست آوردن ارزش بیشتر استفاده کنید. اما در عین حال، می‌خواهید در مورد نگاه کردن به رقبای که با ایده‌ای متفاوت برای جذب ارزش وارد بازار شما می‌شوند، بسیار مراقب باشید. زیرا آنها بسیار خطرناک هستند. اگر آنها حامل قیمت را تغییر دهند، اگر پرداخت کننده را تغییر دهند – واقعاً می توانند از طرفی به شما حمله کنند که انتظارش را نداشتید.
جولیا کربی: به عبارت دیگر، شما می توانید از این به عنوان نوعی ابزار تشخیصی استفاده کنید. زیرا چیزی در مجموعه رقابتی شما در حال رخ دادن است که ممکن است شما را نادیده بگیرد. اما با استفاده از چارچوب، می توانید آن را بهتر درک کنید.
استفان میشل: دقیقا. و سپس، فکر می‌کنم مهم است که این موضوع را به یک مدیر قیمت‌گذاری، به عنوان مثال یا به نیروی فروش واگذار نکنید. من فکر می‌کنم این واقعاً مستلزم تلاش مشترک چندین تیم متقابل در سازمان شما است تا به طور منظم و سیستماتیک در مورد این موضوع فکر کنند، نه فقط در پایان روز که متوجه شدید که حاشیه شما تحت فشار است.
جولیا کربی: آیا سازمان‌هایی وجود دارند که دیده‌اید واقعاً می‌توانند در نتیجه ارزش جدید قابل توجهی را درک کنند؟
استفان میشل: یک مورد خوب که به یاد دارم یک شرکت خدماتی بزرگ با بیش از 200000 کارمند بود. آنها تحت فشار حاشیه ثابت هستند. من فکر می کنم حدود 5.5 درصد حاشیه است. و معمولاً برای رسیدن به 5.7٪ یا 5.9٪ مبارزه می کنند. اما مدیرعامل پیش ما آمد و گفت، می‌خواهم تیمم را به چالش بکشم که به 5.9 درصد نرود، بلکه به 9.5 درصد برود که بسیار زیاد است. و بنابراین کاری که ما انجام دادیم – 24 مورد از نوآوری جذب ارزش در بازارهای مختلف را آماده کردیم. و سپس آنها را ارائه و با تیم برتر شرکت در میان گذاشتیم. بنابراین ما هر مورد را مرور کردیم و پرسیدیم، پس این برای ما چه معنایی دارد؟ چگونه می توانیم از این ایده استفاده کنیم؟
و در پایان، ما فهرستی از رویکردهای جدید در مورد چگونگی به دست آوردن ارزش ایجاد کردیم. این شرکت نتوانست از 5.5 درصد به 9.5 درصد برسد. اما باز هم، این فقط محرکی بود که ما را وادار به تفکر خلاقانه تر در مورد گرفتن ارزش بیشتر کرد. اما کاری که انجام داد – به باز کردن جریان های درآمدی جدید در شرکت ها کمک کرد. و همچنین به مدیریت ارشد کمک کرد تا نسبت به این نوع تفکر هوشیارتر باشد – به نوآوری ها نه تنها از منظر خلق ارزش، بلکه از منظر جذب ارزش نیز توجه کند.
جولیا کربی: پس آن هدف جسورانه ای که او روی میز گذاشت واقعاً تمرینی بود برای مجبور کردن آنها به توقف فکر کردن تدریجی به نوآوری و واقعاً تجدید نظر در مدل کسب و کار؟
استفان میشل: دقیقا. و من فکر می کنم این نکته اینجاست. اینکه هر بار که از استراتژی استفاده می‌کنید فکر کنید – به نوآوری فکر می‌کنید – که باید در ذهن خود سوال کنید که چگونه ارزش بیشتری کسب کنیم؟ و این چارچوب به شما در انجام این کار کمک می کند زیرا زبانی را ارائه می دهد که همه می توانند از آن استفاده کنند. و شما می توانید از طریق آن الگوهای مختلف به طور سیستماتیک و، امیدوارم، به طور منظم با تیم خود عبور کنید.
جولیا کربی: استفان، این یک چیز عالی است که شما نور بیشتری را روی این چالش جذب ارزش می‌تابانید. از اینکه امروز آمدید و افکارتان را به اشتراک گذاشتید متشکرم.
استفان میشل: باعث خوشحالی من است، جولیا. متشکرم.
هانا بیتس: این استاد IMD، استفان میشل در گفتگو با جولیا کربی بود HBR IdeaCast.
چهارشنبه آینده با یک گفتگوی دست‌چین شده درباره استراتژی کسب‌وکار از هاروارد بیزینس ریویو باز خواهیم گشت. اگر این قسمت را مفید دیدید، آن را با دوستان و همکاران خود به اشتراک بگذارید و نمایش ما را در پادکست های اپل، اسپاتیفای یا هر جایی که پادکست های خود را دریافت می کنید دنبال کنید. تا زمانی که آنجا هستید، حتما نظر خود را برای ما ارسال کنید.
و وقتی برای پادکست‌ها، مقالات، مطالعات موردی، کتاب‌ها و ویدیوهای بیشتر با کارشناسان برتر تجارت و مدیریت در جهان آماده شدید، همه آنها را در HBR.org بیابید.
این قسمت توسط آن ساینی و من، هانا بیتس تهیه شده است. ایان فاکس سردبیر ما است. تشکر ویژه از مورین هوچ، اریکا تراکسلر، رمزی خباز، نیکول اسمیت، آن بارتولومی و شما – شنونده ما. هفته آینده می بینمت.