هانا بیتس: خوش آمدید HBR در استراتژیمطالعات موردی و گفتگو با کارشناسان برتر کسب و کار و مدیریت جهان، که به صورت دستی انتخاب شده اند تا به شما کمک کنند راه های جدید انجام کسب و کار را باز کنید.
انتقال رهبری هم برای سازمان ها و هم برای رهبرانی که در حال گذار هستند چالش برانگیز است. اما مایکل واتکینز می‌گوید که آنها همچنین فرصت‌های باورنکردنی هستند – به‌ویژه برای رهبران جدیدی که می‌دانند چگونه در آن دوره حیاتی حرکت کنند.
واتکینز استاد رهبری و تغییرات سازمانی در مدرسه تجارت IMD است. در این قسمت، او چارچوبی را برای انتخاب یک استراتژی انتقال به اشتراک می‌گذارد که به بهترین وجه با موقعیتی که با آن روبرو هستید منطبق است – چه بخواهید یک کسب‌وکار در بحران را برگردانید یا یک عملیات جدید را از ابتدا بسازید. واتکینز همچنین توضیح می دهد که چرا ارزیابی موثر زمینه رهبری جدید خود بسیار مهم است و فقط به استراتژی های انتقالی که در گذشته برای شما کارآمد بوده اند تکیه نکنید.
اگر نقش رهبری جدیدی را به عهده می گیرید، این قسمت برای شما مناسب است. در ابتدا پخش شد HBR IdeaCast در دسامبر 2008. اینجاست.
ROBERTA FUSARO: سلام، من روبرتا فوسارو هستم، دستیار سردبیر در هاروارد بیزنس ریویو. من امروز با مایکل واتکینز از Genesis Advisers، یک شرکت مشاوره توسعه رهبری، اینجا هستم. مایکل، مقاله شما در هاروارد بیزینس ریویو، «انتخاب استراتژی انتقال مناسب»، با یک فرض ساده شروع می‌شود – یک رهبر در حال گذار که از استراتژی‌هایی استفاده می‌کند که در گذشته برای او مفید بوده‌اند، ممکن است اشتباه بزرگی مرتکب شود. آیا می توانید با گفتن به شنوندگان ما شروع کنید که چرا عقب نشینی بازتابی از آزمایش شده و واقعی می تواند خطرناک باشد؟ و چه رویکردی را بهتر می بینید؟
مایکل واتکینز: مطمئنا، روبرتا. من فکر می کنم ابتدا باید کمی به عقب برگردید و فقط تشخیص دهید که دوره های گذار واقعاً زمان های بسیار مهمی هستند. آنها هم زمان فرصت‌های عالی برای رهبران جدید هستند، هم زمان‌هایی که آسیب‌پذیری خاصی دارند. درست مثل رفتن به دبیرستان است. کارهایی که در آن چند روز، هفته و ماه مهم انجام می‌دهید، واقعاً می‌تواند بر درک همه از شخصیت شما تأثیر بگذارد. و بنابراین، با شروع کتاب، 90 روز اولی که نوشتم، واقعاً سعی می‌کردم توجه زیادی را روی آن متمرکز کنم، چگونه به مردم کمک می‌کنید تا در آن دوره حیاتی اولیه حرکت کنند و به طور مؤثرتری سرعت بگیرند؟
با این حال، اخیراً برای من آشکارتر شده است که روش انتقال شما واقعاً بستگی زیادی به موقعیتی دارد که در آن در حال انتقال هستید. و نگرانی من، و در واقع مشاهده من این است که افراد در اوایل دوران شغلی خود رویکردهای خاصی را برای انتقال ایجاد می کنند که ممکن است تا یک نقطه خاص برای آنها خوب عمل کند، اما ممکن است آنها به مرحله گذار برسند – ممکن است به سطح جدیدی برسد، ممکن است برای یک شرکت جدید باشد، ممکن است در سطح بین‌المللی باشد – جایی که همان استراتژی‌ها چندان سازنده نیستند. و بسیاری از کارهایی که اخیراً انجام داده ام، همانطور که در مقاله منعکس شده است، واقعاً در مورد این است که چگونه استراتژی انتقال را به طور مؤثر با موقعیت خاصی که با آن روبرو هستید مطابقت دهید.
ROBERTA FUSARO: شما یک چارچوب مفید برای کمک به رهبران در انتقال موثر به این روش ایجاد کرده اید. آیا می توانید آن را برای ما مشخص کنید؟
مایکل واتکینز: مطمئنا. بنابراین یکی از مشاهداتی که من نسبتاً زود داشتم این بود که وضعیت تجاری که رهبر در آن قرار دارد بسیار مهم است. به عنوان یک مثال ساده، می توانید تصور کنید که تفاوت بزرگی بین رفتن به یک موقعیت بحرانی وجود دارد، یک موقعیت چرخشی که در آن همه چیز یک فاجعه در حال پیشرفت است، پول در حال از دست رفتن است، آژیرها در حال خاموش شدن هستند، برخلاف موقعیتی که مشکلات شروع می شود. توسعه یافته است، اما شاید هنوز به طور کامل برای همه آشکار نشده است. توده حیاتی حمایت برای انجام کارها لزوماً هنوز وجود ندارد.
و بنابراین، من از این مشاهدات استفاده کردم که برای مثال، آن دو موقعیت بسیار متفاوت هستند، تا چارچوبی گسترده‌تر برای تفکر در مورد انواع موقعیت‌های تجاری که رهبران به آن انتقال می‌یابند بسازم. و این منجر به چیزی شد که به عنوان چارچوب STARS شناخته می شود – راه اندازی، چرخش، رشد سریع، تنظیم مجدد، موفقیت پایدار. بدیهی است که استارت‌آپ چیزی را از ابتدا می‌گیرد، می‌سازد، آن را از زمین خارج می‌کند. چرخش، ما قبلا در مورد آن صحبت کردیم، بحران در حال پیشرفت است. رشد سریع شرایطی است که در آن شما کسب و کاری دارید که به نقطه مهمی رسیده است که واقعاً در حال رشد است، و ناگهان باید ساختار و سیستم های بیشتری برای رشد آن ایجاد کنید.
هم‌سویی‌ها چیزی است که من به عنوان این چالش‌های تغییر پیشگیرانه فکر می‌کنم، جایی که مشکلات نوظهور وجود دارد و شما واقعاً باید با آنها مقابله کنید. و سپس حفظ موفقیت، آن موقعیت نادری است که در آن شما یک تجارت بسیار موفق دارید، و باید واقعاً کارهایی برای حفظ آن انجام دهید، اگرچه حتی در آنجا هم ساده نیست، و صرفاً مربوط به دفاع خوب نیست. این در مورد این است که چگونه می توانید رشد را در یک بازار بالغ تر انجام دهید؟ واقعاً چگونه چیزی را حفظ می کنید که تاریخچه و میراث طولانی با آن دارد؟
روبرتا فوسارو: حالا، چرا برای یک رهبر اینقدر مهم است که بفهمد وارد کدام یک از این پنج موقعیت تجاری می شود؟
مایکل واتکینز: خوب، زیرا اگر نوع موقعیتی را که در آن قرار دارید ارزیابی نکنید، انواع اقدامات اولیه که انجام می دهید واقعاً می توانند عواقب بسیار منفی داشته باشند. و بگذارید برایتان مثال بزنم. فرض کنید شما فردی هستید که دوست دارید با اسلحه‌های آتشین بیایید و دست به اقدامی دراماتیک بزنید، و در بحران پیشرفت می‌کنید و در آن نوع جهت‌گیری اکشن پیشرفت می‌کنید. این می تواند در یک موقعیت چرخشی عالی کار کند، جایی که مردم از وجود یک بحران آگاه هستند. یک حس فوریت در آن وجود دارد. مردم تشنه راه حل هستند، تشنه جواب. شما می توانید به خوبی با آن موقعیت هماهنگ شوید.
از سوی دیگر، اگر در این موقعیت چالشی تغییر پیشگیرانه تر قرار دارید، به راحتی می توانید افرادی را داشته باشید که واقعاً نیاز به تغییر را انکار می کنند، یا واقعاً در سطحی اساسی به بزرگی تغییر مورد نیاز را نمی پذیرند. شما با اسلحه های آتشین می آیید، و برای شما واضح است که این مشکلات وجود دارد، و شروع به انجام کارها می کنید. چه اتفاقی قرار است بیفتد؟ خوب، شما چیزی را که من به عنوان یک واکنش سیستم ایمنی سازمانی فکر می کنم تحریک خواهید کرد. یعنی مردم بسیج می شوند، سلول های تی قاتل در اطراف شما جمع می شوند. شما یا توسط سازمان هضم یا اخراج خواهید شد.
بنابراین باید نوع موقعیتی را که در آن قرار دارید کالیبره کنید، زیرا واقعاً بر نحوه انجام کارهای مهم مختلف تأثیر می گذارد. چگونه در مورد یک نقش جدید و یک سازمان جدید یاد می گیرید؟ روی چه چیزی تمرکز می کنید؟ چه نوع تیمی را باید راه اندازی کنید و چقدر می خواهید در تیم تغییر ایجاد کنید؟ برای کسب پیروزی های زودهنگام چه کاری می خواهید انجام دهید؟
بنابراین اصول اساسی انتقال واقعاً بسیار خوب است. اما نحوه عملیاتی کردن آنها واقعاً از موقعیت تجاری به موقعیت تجاری دیگر متفاوت است.
ROBERTA FUSARO: بنابراین هنگامی که وضعیت کسب و کار را درک کردید، چه کاری می توانید انجام دهید تا انتقال برای سازمانی که شروع به رهبری آن کرده اید انجام شود؟
مایکل واتکینز: خوب، این یک نکته بسیار مهم است. و من فکر می کنم که یک کار بسیار ساده که می توانید انجام دهید این است که مطمئن شوید مردم واقعاً وضعیت را به همان صورتی که شما می بینید می بینند. و اینکه کل سازمان در واقعیت در مورد اینکه چالش های واقعی چه هستند، استوار است. این یکی دیگر از دلایلی است که من به مردم توصیه می کنم از این چارچوب خاص استفاده کنند، زیرا می تواند یک روش بسیار سازنده برای گفتگو با رئیس شما باشد. آیا این یک چرخش است یا یک همسویی مجدد، یا یک استارتاپ یا رشد شتابان؟ من اینجا هستم تا چه کار کنم؟ تکلیف من چیست؟
ما گاهی اوقات نسخه هایی از این نوع چارچوب را در تمرینات استراتژی گروهی که شامل تیم جدید است اجرا می کنیم. بنابراین فرض کنید شما تیم من هستید و من و شما باید کاری با این تجارت انجام دهیم. ما می‌خواهیم در مورد آنچه که در اینجا واقعاً با آن دست و پنجه نرم می‌کنیم، در یک صفحه باشیم، و بنابراین می‌توانید از چارچوب به‌عنوان مبنایی برای انجام آن نوع گفتگوی اجماع، در مورد وضعیتی که در آن قرار داریم و موارد کلیدی استفاده کنید. اولویت ها در اینجا؟
روبرتا فوسارو: بدیهی است که کار سختی است. در این صورت، رهبر باید چه تغییراتی در مدیریت خود ایجاد کند تا مطمئن شود که این تغییرات سازمانی قابل دستیابی است؟
مایکل واتکینز: خوب، این به آنچه رفلکس های رهبری شما هستند، و آنچه در طول زمان تمایل داشته اید به سمت آن گرایش داشته باشید، برمی گردد. من معتقدم که هر مدیر کل جدی باید بتواند طیف کاملی از موقعیت‌های STARS را مدیریت کند، زیرا تقریباً هر کسب‌وکاری که می‌خواهید مدیریت کنید، قطعات مختلفی در ایالت‌های مختلف خواهد داشت. چیزهایی وجود خواهند داشت که در حال راه اندازی هستند، و چیزهایی هستند که دوباره تنظیم می شوند، و چیزهایی که برای حفظ موفقیت به آنها نیاز دارید. بنابراین من فکر نمی‌کنم که شرکت‌ها توانایی ایجاد متخصصان را داشته باشند – یک متخصص چرخش، یک متخصص اصلاح مجدد. من فکر می‌کنم شما واقعاً باید افرادی بسازید که طیف وسیعی از توانایی‌ها را داشته باشند.
گفته می شود، شما ترجیحات و رفلکس های خاصی خواهید داشت. شما ممکن است به طور انعکاسی یک فرد چرخشی باشید. و بنابراین شما تمایل دارید که به سمت چرخش ها حرکت کنید. شما تمایل دارید به سمت بخشی از مسئولیت های خود که مانند یک چرخش به نظر می رسد جذب شوید، با این خطر که به طور بالقوه برخی از آن ها را نادیده بگیرید. شما احتمالاً چیزی را خواهید داشت که من به عنوان یک سبک رهبری قهرمانانه فکر می کنم. شما دوست خواهید داشت که در دیوارها، شمشیر در دست، با صدای بلند فریاد زدن، شارژ کردن را بشکنید، که اگر در موقعیت چرخشی قرار بگیرید فوق‌العاده است.
اگر در موقعیتی قرار دارید که مجدداً تنظیم کنید، واقعاً آن چیزی نیست که لازم است. آنچه معمولاً مورد نیاز است، رهبری ساکت‌تر و دیپلماتیک‌تر، رویکردی تقریباً آموزشی است. زیرا اولین کار در سناریوی تنظیم مجدد واقعاً شروع به افزایش آگاهی همه در مورد آنچه مورد نیاز است و مشکلات است. و نوع قهرمانانه انگیزه لزوماً مولد نیست.
اتفاقاً من یک شوخی در این مورد دارم، یعنی افرادی را می شناسم که می توانند هر چیزی را به یک چرخش تبدیل کنند. و اگر زمانی که آنها شروع می کنند نیست، مطمئناً تا زمانی که آنها تمام می شوند، خواهد بود.
ROBERTA FUSARO: به نظر می رسد این یک رویکرد بسیار یکپارچه است. سازمان را شکل دهید، اما خودتان را طوری شکل دهید که به اصطلاح، مطابقت مناسب را پیدا کنید. مایکل، از اینکه امروز با ما بودی متشکرم.
مایکل واتکینز: خوشحالم، روبرتا.
هانا بیتس: این مایکل واتکینز در گفتگو با روبرتا فوسارو بود HBR IdeaCast. واتکینز استاد رهبری و تغییرات سازمانی در مدرسه تجارت IMD است. او همچنین یکی از بنیانگذاران Genesis Advisors، یک شرکت مربیگری اجرایی و توسعه تیم رهبری است.
چهارشنبه آینده با یک گفتگوی دست‌چین شده درباره استراتژی کسب‌وکار از هاروارد بیزینس ریویو باز خواهیم گشت. اگر این قسمت را مفید دیدید، آن را با دوستان و همکاران خود به اشتراک بگذارید و نمایش ما را در پادکست های اپل، اسپاتیفای یا هر جایی که پادکست های خود را دریافت می کنید دنبال کنید. تا زمانی که آنجا هستید، حتما نظر خود را برای ما ارسال کنید.
و وقتی برای پادکست‌ها، مقالات، مطالعات موردی، کتاب‌ها و ویدیوهای بیشتر با کارشناسان برتر تجارت و مدیریت در جهان آماده شدید، همه آنها را در HBR.org بیابید.
این قسمت توسط آن ساینی و من، هانا بیتس تهیه شده است. یان فاکس سردبیر ما است. تشکر ویژه از مورین هوخ، آدی ایگناتیوس، کارن پلیر، رمزی خباز، نیکول اسمیت، آن بارتولومی و شما – شنونده ما. هفته آینده می بینمت.